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运营的那些“破事儿”

06-14 SEO技巧

  相对其他岗位,“运营”这个工种还非常年轻,充其量也就十多年历史,与其近亲“市场”工作相比,不过“乳臭未千”。故此,若有更多的有才之士加入运营大军,共同提升运营的“业界地位”固然是件大好事。但若不客观看待这个岗位,凭着一时冲动一身理想主义地投入其中,届时赔了夫人又折兵岂不悲乎。

运营的那些“破事儿”

  运营工作并没有那么优雅,这既有它的客观因素,也有主观因素。

  客观上,毕竟运营的工作事项中包含“事无巨细”的用户工作:有很多看似低价值但却绕不开的“重复手动”工作,例如编辑文档,.记录用户行为,答复用户等;而运营又是跨部门协作的中枢部门,自然有无尽的“与人打交道”的工作,这必然会产生一些利益上的纷争。有句话叫“有人的地方就有江湖”,足见与人沟通所需要的技巧之高、情商之高。而偏偏我们当代的教育是相对“重智商轻情商”,缺乏“对事不对人”的理性培养,这导致沟通、协调资源时,难上加难。

  如果用二八原则”做类比,让运营变得“痛苦”的因素中,客观因素便是那个“二”,而主观因素才是那个“八”。历史告i斥我们,任何新生的事物,都必然会经历从混沌到朦胧到逐渐清晰有序的过程,十几岁的互联网运营,现在正处于一片混乱的阶段。

  我简单总结下,目前运营工作主要存在着五类“破事儿”。

  运营理念不被高层理解

  老板对运营的理解程度,决定了运营在公司的地位。不仅如此,运营还是一个特别需要“节奏感”、特别需要“悉心照料用户”的工作,如果运营理念不被老板理照三,一方面运营的推进工作会因为得不到高层支持被彻底打乱,另一方面,还很可能对用户做出“杀鸡取卵”的愚蠢行为。而最痛苦的事情还在结尾—一这一切后果还是得由我们运营人承担。

  运营理念不被高层理解,可能是运营工作痛苦的根源。

  如何判断一份运营工作是否靠谱,我将“有个靠谱的上级”摆在第一位的缘故。

  当然,既来之则安之,不管自己眼光多独到,但毕竟由于信息不对称或者高层调整等原因,都有可能出现运营工作不被高层理解的情况,万一出现这类事情,我完全不赞成意气用事、冲动离职的行为。

   那么,遇到这种情况怎么办?

  突围建议:先不要与高层直接冲突,而是给他几个方案,其中包括他的思路,然后根据你的运营专业经验,事先告知他每种方案会出现的大概结果,各自的优劣势,最后由他来选择方案,这样就巧妙地把决策权给回他了。几次的摩擦合作之后,通过数据结果来证明你的专业性,慢慢建立彼此间的信任,从而获得真正的“运营权”。

  目标不靠谱.老板一言谈

  有些老板,运营思路与你谈妥了,但在运营指标方面,他当然希望指标越高越好,美其名日,激发团队的潜力。

  总是难以谈拢。站在老板的立场,

  客观上来说,从合理的角度讲,如果团队全力以赴能完成100分,那么定个1 20分的指标是合理的。但现实中,很多老板往往是定1 00分后再补个0,或许老板心中是认为:这样团队大概能拿到800分左右的成绩。虽然俗话是说“重赏之下必有勇夫”,可过分的“重压之下唯有跑路”啊。

  哪怕团队硬着头皮上,顶着个遥不可及的目标,那也完全失去“目标”作为运营方向、作为激励团队的价值了。

  突围建议:总的思路是“摆数据,谈条件”,如果有类似的竟品,我们可以从竞品的推广时间逆向推出一个比较合理的高预期目标数据;如果是全新的没有竞品的产品,我们可以从市场容最入手:例如一个针对高收入年轻母亲的产品,我们可以大概推算出在某个城市这类群体的人数,然后与老板敲定一个合理的用户增长计划。

  背负着指标.没相应权利

  运营思路没问题,指标也敲定了,但在运营的推进过程中,你突然发现,当你需要产品上线一些促进产品传播的运营功能时(例如,分享双方的红包),产品方以各种理由将需求优先级往后排;又或者你需要预算办一个活动,上边迟迟不审批;更有甚者,在产品内部的内容运营中,每次的内容发布还需要处处经产品审批才能通过……试问,如何推动运营工作?

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